因為協鑫一直很優秀，所以老紅一直在找他的不優秀。

1月18日，朱共山可能出任協鑫集成董事長一職的消息令業內嘩然，有猜測他對業績不滿的，有推論他有難言之隱的，也有比喻朱共山就像當年柳傳志二次出山的。在老紅看來，朱共山手下戰將百員，區區小事何需朱共山親自出馬？倒是因為自從有了協鑫集成，就一直沒想明白協鑫在實現戰略目標時的體制優勢問題，于是偏偏想到：是否朱共山一時難改自己打造的體制，那么就去面對自己打造的體制（簡稱：“體制”）。

協鑫的未來一定是個了不起的企業，但是目前，協鑫的發展速度已經受到體制的嚴重制約。它的表現就是體制龐雜，業務龐大。它的結果就是協調成本高昂，難以實現利潤最大化。

先說體制龐雜，這是老紅一直想不明白的事情。打造資本平臺是干大事情的必須，但是協鑫目前已有5個上市公司平臺，其中三個主要平臺都是服務于光伏產業的，這是最佳的體制構造嗎？

首先，這一體制已經造成主營業務的部分重疊。從企業官網得知：保利協鑫的主營業務是“全球最大多晶硅生產企業之一，也是全球硅片產能最大的企業”。協鑫新能源的主營業務是“全球領先的以太陽能發電為主，集開發、建設、運營于一體的新能源企業”，“致力于打造‘科技+產業+服務+金融’四位一體的業務模式”。協鑫集成的主營業務是“全球領先的一站式智慧綜合能源系統集成商”、“‘設計+產品+服務+金融+運維’提供商”。特別是后兩者，都是光伏發電為主，都是在終端市場，誰又能肯定地說二者的主營業務沒有重疊？一個大集團下面兩個控股子公司的主營業務重疊，一定會造成管理上的扯皮和浪費。

其次，這一體制難以實現利潤最大化。過去十多年來，中國光伏企業無不努力構造上中下游全產業鏈的競爭手段，目的在于集合各環節利潤以求總體利潤最大化。但是，協鑫由三個上市公司構造的全產業鏈是難以實現總體利潤最大化的。這是因為作為三個上市公司，首先是對三個公司各自的全體股東負責而不是只對協鑫單一股東負責，管理上的成本增加，利潤上的稅收增加，實現協鑫總體利潤最大化是困難的。

在老紅眼中，對產融結合理解最深的企業是新疆德隆，認同唐萬新“德隆不僅是做企業，更是做行業；做行業，關鍵在于做市場”。與協鑫三個資本平臺面對一個產業不同，新疆德隆是三個資本平臺面對三個產業。分別是：新疆屯河主營番茄種植和加工，做到亞洲第一、世界第二的番茄醬生產能力；沈陽合金主營電動工具，成為最大的電動工具生產商和出口商，并不斷擴大國際市場控制權；湘火炬主營汽車零配件，做到國內出口排名第一。再看中國其他大型光伏企業搭建資本平臺，最多是兩個，一個主營生產環節，一個主營終端市場環節。

再說業務龐大，這更是一件難以評說的事情。在生產環節，協鑫是全產業鏈，其中硅料和硅片的產量世界第一。在終端環節，協鑫是無所不包：大型地面光伏電站，分布式光伏電站的商用屋頂、民用屋頂，光伏農業的種植和養殖，清潔能源出行，智慧能源城市，互聯網金融等等。不知為什么，這總要讓老紅想起賈躍亭由七大產業構造的樂視生態，說是也不是，說不是也是。

協鑫“體制龐雜，業務龐大”錯了嗎？且不論協鑫過去的長項是把一件事情做好，并做成全球老大，老紅以為至少目前是錯了。理由是：協鑫現有的體制不利于協鑫的發展速度，不利于協鑫清潔能源綜合服務商戰略目標的實現；表現是：一些事情如果不是朱共山多次過問就難以落實。就是業內朋友說的不要和協鑫合作，不是協鑫不成，而是和它合作效率太低、辦事不成。

“朱共山沒犯過大的錯誤”，是老紅長時間跟蹤協鑫的結論。一次和一位協鑫的中高管聊到這一點，他說：朱總犯的錯誤還少嗎？但是他所列舉的錯誤，比起老紅強調的“體制”問題實在不算什么，這次朱共山應該是犯了個大錯誤，并且是個一時不好改變的錯誤。

不知道朱共山是否同意老紅的看法，更不知道朱共山出人意料地出任協鑫集成董事長是否就是要技術處理現有的體制，就是要把協鑫終端市場資本運作的重心放到協鑫集成、放到A股市場。不管他怎么想、怎么做，老紅都對他充滿信心。99%的人生來具有偉大的理想，但是只有不到1%的人具備動員各種力量實現偉大理想的能力。從協鑫過去的發展看，朱共山是具備這種能力的人。

縱觀中國改革開放近四十年成功民營企業的發展歷程，平穩發展就是最快的發展，不犯戰略錯誤就是最好的戰略。今天，能否在已經形成的體制下帶領協鑫走出一個平穩發展的結果，才是考察朱共山能力的關鍵。