在新翻修的展覽館內，對英利的第一處介紹是這么描述的：“裕華路深夜的燈光，1987年1月15日‘英利化妝品經銷部’成立”。下面，放著一張苗連生當年站柜臺的照片。裕華路位于保定古城區，曾是保定繁華的文化中心和商業中心。
那是一個風云變幻的大時代。在改革開放浪潮的推動下，王石、柳傳志、魯冠球等人已開始在中國經濟發展史上鐫刻上自己的名字，“84派”也成為中國最早的一批企業家。
和絕大多數企業家一樣，苗連生也經歷了自己人生的“潮起潮落”。
盡管已年屆六旬，但苗連生依舊活躍在籃球場上，身披10號戰袍。來源：被訪者供圖
2012年，當英利不惜代價地奪得“出貨量全球第一”時，施正榮的尚德帝國轟然坍塌。之后，彭小峰的賽維LDK也陷入困境，直至名存實亡，英利也陷入了債務泥潭。
不論是施正榮、彭小峰，還是苗連生，他們無一例外的都折戟在多晶硅料上。當年快速擴張下的“競跑”帶來的隱患，隨著硅料市場的急轉直下被成倍放大，還沒反應過來，就已無力回天。
2008年，多晶硅的價格是每公斤300美元;到2011年上半年，跌至每公斤60?80美元;到2012年，更是跌至每公斤12美元，持續至今且有微跌。
在市場需求銳減，以及歐美“雙反”調查等多重沖擊下，中國的光伏企業無一例外的都陷入了虧損。
2011年以來，英利連年虧損。持續虧損下，債務違約也隨之而來，沉重的債務負擔將這家曾經的明星公司砸得抬不起頭來。
當一手創辦的公司陷入危機后，施正榮選擇抽身離場，尚德最終走上了破產重組的末路，這位光伏行業的“功勛”則背上了釜底抽薪的罵名;彭小峰在離開賽維LDK時另起爐灶，試圖東山再起，但最終卻落得被通緝的悲劇下場。
尚德帝國的轟然倒塌就像是一個重磅炸彈，光伏行業風聲鶴唳，外界紛紛猜測下一個倒下的會是誰？種種猜測下，英利亦位列名單之中。
事實上，苗連生早已嗅到了危機。2013~2014年期間，他的辦公桌上擺放著《論中國》、《變革中國》及《鄧小平時代》三本書，他認為2013年是一個變革英利的好時機。
“現在不想別的，就是一門心思的把從2004年到2011年欠下的債給還了。”苗連生當年說。他口中的“債”，指的是公司在快速發展過程中所累下的管理、研發、成本控制以及員工技能上的不足。
不過，英利財務惡化遠超預期。
2015年10月，英利子公司保定天威英利新能源有限公司一筆超10億元的債務未能按期足額兌付，步入債務違約。2016年5月，天威英利發行總額14億元的債券也宣告違約。
今年6月28日，紐交所判定英利綠色能源不滿足紐交所有關持續上市的標準，向公司發送了決定著手撤除其美國存托股票在紐交所交易資格的通知。7月2日起，英利股票轉入二級市場交易。
與施正榮和彭小峰相比，苗連生仍在苦苦支撐，他不惜搭上全部身家，不斷為英利輸血續命，而由他一手帶出來的“徒弟高管”們紛紛留守英利，則成為英利支撐至今的關鍵。
今年的狀況還可以，英利集團總體營收比上一年上漲了582%。”苗連生說，“之前有參差不齊，現在各大板塊都賺錢了。”除了光伏板塊，英利集團的其他業務板塊都已恢復了造血功能。
目前，英利正處于債務重組之中。英利內部人士透露，債務重組或將在年底取得實質性進展。
“在銀保監會、國家能源局、河北省政府、保定市政府參與、協調和支持下，主要債權人的重組意向基本確定，具體方案也在制定過程中，有望在今年年底之前付諸實施。”上述人士說。
“大家長”
在陷入困境后，采取大規模裁員來緩解資金壓力是公司的通常做法。
盡管很多人都勸過苗連生通過裁員來緩解壓力，但他始終不愿走出這一步。每天站崗，看到員工上下班進出廠門的時候，他考慮最多的是員工背后的家庭和自己的責任。
“現在公司走了很多人，但大部分都是主動離職。”英利一位中層人士稱。
這或許與他個人的性格有關。苗連生出生于1956年農歷四月初，金牛座。在管理上，他既有霹靂手段，也有菩薩心腸。當看到員工犯錯時，他會公開批評甚至呵斥;但當犯錯員工面臨被開除時，他又體現出包容的一面，給退路、留活路。
英利舉辦“英利夢、我的夢”主題活動，紙飛機左翅膀寫對過去一年不足的總結;右翅膀是對來年工作和生活的希望。來源：被訪者供圖
一位英利離職員工說，“說實話，公司從管理層到普通員工，沒有一個說領導不好的。”雖然他離開了英利，但要是碰到說苗連生壞話的同行，他都會去跟對方辯駁一番。
數年前，在一次內部大會上，時任英利的副總經理鄭小強在大會上當著數百名員工宣布罷免一子公司的整個高管團隊三人。之所以如此，原因是苗連生認為“他們已經缺乏激情、責任了，遇到問題不能主動分析、查找原因，而是相互推諉、作風浮躁”。
在被罷免后，這三位高管被安排在總部的培訓室內跟普通員工一起進行培訓。培訓的內容是反復地看《亮劍》，為期一個月。“我讓他們反復看，去想，琢磨自己的問題所在，想想應該怎么帶隊伍。”苗連生當時說。
與施正榮、阿特斯陽光電力創始人瞿曉鏵、隆基股份創始人李振國等人科班出身不同，他在進入光伏行業之前從未有過任何經驗。
他做過很多生意，包括化妝品、弱堿性電解水、環保分類垃圾桶、脫水蔬菜等。常年在最底層摸爬滾打讓他對人性有更加深刻的理解。
在外界看來，苗連生的管理方式像半軍事化管理，這種看法可能是個誤解。熟悉他的人會發現，他強調的是像部隊一樣的執行力，他的管理方式其實更像是“大家長”式的管理。在英利這個大家庭中，他就是一家之主，“多操心”是他掛在嘴邊的一句話。
每天早上，他起床后都會先去門口迎接前來上班的員工，這個習慣他堅持了三十年。在全國，恐怕很難找到第二家像英利這樣的公司，員工幾乎每天都能見到大老板在門口迎接他們。
不過，英利總部門口的這道“風景線”也頗受爭議。批評者認為，苗連生的這個“特立獨行”的行為是在作秀。“你給我秀個幾十年試試看。”老苗點上一根煙，一邊抽一邊說。
2010年以前，從高管到員工，他都一個個親自面試，看到好苗子，手把手地教學管理、帶隊伍，彼此之間積累了很深的感情。他帶領的管理團隊保持了驚人的穩定，即使遇到發展危機也鮮有離職。
在公司最困難的那幾年，為了鼓舞士氣，他經常驅車幾萬公里，前往公司位于云南、廣東、廣西、山西等幾大生產基地，帶著兩口大鐵鍋，每到一處，他就親自為當地的員工燉魚燉肉。
不過，“大家長”式的管理方式也有弊端。在這個家庭中，所有成員高度依賴大家長的指令行事。長此以往，其他家庭成員很容易失去獨立思考、判斷的能力。當整個組織陷入困境時，組織成員往往不知所措。
苗連生也注意到了這種弊端。他在不久前召開的英利內部企業文化梳理工作會上強調說，“真正的管理是門藝術，特別要操心，任何時候，精氣神兒不能丟，這種企業文化是公司發展31年來最核心、最不可復制的核心競爭力”。
在退居幕后之后，在那棟小樓里，他想的最多的是如何把英利徹底帶出泥潭，擺脫困境。
他能成功嗎？
